BAB II
Kembali ke Kurva Kedua
Apakah suatu keberhasilan dapat diulang? Sebagian besar manusia lengah saat berada dalam masa kejayaanya, dan baru akan melakukan perubahan yang signifikan saat mengalami masa-masa yang genting atau sulit. Banyak kasus yang bisa dijadikan contoh beberapa perusahaan besar yang melakukan revolusi besar-besaran saat perusahaan tersebut hampir collapse. Beberapa dari perusahaan tersebut berhasil, dan bangkit kembali setelah melakukan perubahan yang mendadak setelah nyaris runtuh. Bukan hal mudah untuk melakukan perubahan besar-besaran di saat yang sulit, di butuhkan energi yang sangat besar, tim yang solid, pemimpin yang kuat, serta cara berpikir yang benar-benar baru. Pemimpin yang kuat adalah pemimpin yang mempunyai mental baja dan berintelegensi tinggi yang mampu membawa timnya keluar dari masalah.
Contoh orang yang paling tepat adalah Vaughn Beals dari perusahaan Harley Davidson. Pada masanya Harley Davidson adalah salah satu produk paling bergengsi dan sangat fenomenal, adalah sekitar tahun 90-an sampai pada awal 2000-an. Tentu tidak mudah Harley Davidson melakukan pencapaian itu. Setidaknya perusahaan tersebut pernah beberapa kali nyaris collapse dan di tutup karena bangkrut. Beberapa penyebab yang hampir membuat Harley Davidson runtuh salah satunya adalah icon yang di sandang Harley Davidson sebagai motor gangster dan orang-orang pembuat onar pada dekade 40-an sampai dengan dekade 60-an. Yang paling parah adalah HD kalah bersaing dengan motor-motor pabrikan Jepang.
Sempat tutup dikarenakan bangkrut, HD diselamatkan oleh American Machine and Founding Company (AMF). Dikarenakan HD menekan biaya produksi sehingga mempengaruhi kualitas produk, di akhir tahun 70-an HD kembali ke masa-masa sulit. Ditengah masalah tersebut 13 eksekutif HD membeli HD dari tangan AMF, salah satunya adalah Vaughn Beals. Dengan catatan harus menebus kerugian HD yang mencapai US$ 50 juta, dan meminta perlindungan pemerintah untuk menghadapi produk-produk Jepang dan melakukan tur ke Jepang untuk melihat cara pembuatan atau cara produksi disana. Dari kunjungan tersebut HD berhasil mengadopsi beberapa konsep dari cara pembuatan motor-motor di Jepang. Tapi setelah diamati Vaughn Beals melihat bahwa permasalahan selama ini bukan dari kompetitor yang di duga melakukan dumping melainkan permasalahan itu ada di HD nya sendiri.
Setelah membenahi cara kerja menjadi optimal, berkualitas, serta lebih efisien, HD segera menggebrak pasar. Mereka melakukan satu strategi pemasaran radikal (Hill & Rifkin, 1999). Perubahan secara radikal itu meliputi cara-cara sebagai berikut:
Merekrut misionaris ,yaitu tipe orang aktivis, dan bukan karyawan. Misionaris adalah simpatisan dari HD itu sendiri.
Para misionaris mengajak orang lain untuk terlibat secara ekspresif.
Create a Community of Customer yaitu menganggap pelanggan adalah keluarga, bukan semata-mata cuma pembeli.
keberanian untuk bertolak belakang, untuk menciptakan perbedaan-perbedaan, dan melakukan terobosan baru dalam pemasaran.
tidak merekrut orang-orang yang ahli manajerial tetapi orang-orang yang mencintai dan menggemari produk itu sendiri. Dan Vaughn Beals adalah CEO yang mencintai pekerjaan itu, dan karenanya dia sangat berorientasikan pada pasar dan menjalankan peran perasaan dengan baik.
Lankah-langkah di atas terbilang radikal, jarang dikenal dalam pemasaran klasik, dan terbukti mereka benar. HD berhasil bangkit kembali, bahkan produk, dan merek telah berubah menjadi semacam cult konsumennya bekan sekedar pemakai melainkan menjadi consumer’s evangelist, atau rekuitmen menjadi anggota komunitas dari HD itu sendiri. Ini adalah contoh dari revolusi yang terjadi dalam fungsi pemasaran. HD bangkit karena CEO yang kuat yang di dukung oleh orang-orang hebat yang berkerja dengan metode-metode baru. Berhasil bukan semata-mata oleh pemasaran yang radikal, melainkan juga karma produk yang di rancang ulang dan di jaga kualitasnya. Semua cara lama di tinggalkan, diganti dengan semangat baru dan teknik-teknik baru.
Konsep Paradox of Change menganjurkan agar eksekutif melakukan perubahan tidak hanya pada saat kondisi perusahaan atau organisasi sakit. Perubahan artinya tidak membiarkan perusahaan atau organisasi melewati trek yang dibentuk oleh “Sigmoid Curve”, melainkan melompat ke kurva kedua (the second curve) dengan melakukan tindakan-tindakan paradoks. Tindakan paradoks yaitu tindakan-tindakan pembaruan pada saat sedang berada di posisi yang hebat atau di kala sedang tumbuh. Apabila jalan perusahaan atau organisasi terasa berat berarti organisasi tersebut sedang mendaki naik dan sebaliknya.
Perjalanan bangsa-bangsa yang terlalu lama menikmati kesenangan akan mengalami masa-masa sulit. Menurut Jim Collins (2001), kondisi bagus adalah lawan dari kejayaan. Bangsa yang sudah puas akan berhenti belajar dan menjadi angkuh. Pada saat itulah bangsa tersebut mengalami ujian yang sesungguhnya.
Singapura, Israel, Jerman, dan Jepang adalah sedikit dari bangsa-bangsa yang terus memacu diri. Bangsa-bangsa tersebut cara berpikirnya selalu berubah. Bangsa tersebut tidak memiliki apa-apa dan selalu hidup dalam ancaman namun dapat tumbuh dari masa ke masa secara konsisten. Mindset mereka adalah perubahan yaitu selalu melompat ke kurva kedua saat sedang mengalami kejayaan. Mereka selalu menciptakan hal-hal baru, melakukan sesuatu dengan cara-cara baru begitu sesuatu yang lama dirasakan mulai kurang cocok dengan kebutuhan.
Mengapa Harus Diubah
Perubahan besar sebenarnya tidak terjadi dengan tiba-tiba, sebelum gelombang besar dengan kekuatan tinggi datang, ia telah lebih dulu mengirim signal-signal yang juga tidak kecil. Saat itu juga, seharusnya manajemen sudah meresponsnya. Tetapi karena mereka tak menghiraukannya, gelombang besar itu sama sekali tak bisa membuat anda bertahan, bahkan akan tercabut sampai ke akar-akarnya dan roboh kebawah. Krisis yang terjadi pada tahun 1998, mempunyai spektrum yang sangat luas dengan hempasan yang sangat dahsyat.
Tabel 2.3
Dampak Krisis Multidimensi 1998
| Dimensi | Beban yang Dihadapi |
| Ekonomi |
|
| Tenaga Kerja |
|
| Sosial |
|
| Keamanan |
|
| Pendidikan |
|
| Otonomi Daerah |
|
| Persaingan |
|
| Pembayaran |
|
| Teknologi |
|
Perubahan yang mahadahsyat itu tentu bisa memporak-porandakan perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai struktur yang hebat. Berikut adalah penjelasan mengapa perusahaan-perusahaan tidak mempunyai struktur yang kuat
1. Salah Angkat Direksi dan Komisaris
Kebanyakan perusahaan kita terbagi dalam dua kategori, yaitu perusahaan keluarga dan perusahaan milik negara (BUMN). Bagi perusahaan keluarga, kebiasaan-kebiasaan mengangkat pemimpin dari kalangan internal mengakibatkan terbatasnya proses seleksi karena hanya mempunyai resources yang sangat terbatas. Sedangkan di Badan Usaha Milik Negara sudah sering ditemui pengangkatan orang-orang yang kurang capable karena tidak diambil dari resources yang benar, capable dan terbuka.
2. Tidak Boleh Memberhentikan Karyawan
Yang tidak boleh dilakukan adalah memberhentikan karyawan yang produktif dan loyal. Sebaiknya, karyawan yang bermasalah, tidak disiplin, malas, mencuri, merusak nilai-nilai positif perusahaan harus dapat dipisahkan dari mereka yang produktif dan berkualitas.
3. Hanya Bekerja
Budaya kerja sebagai ”hanya bekerja” mengakibatkan manusia-manusia tidak belajar. Pada saat mereka memimpin, mereka pun hanya bekerja, bukan berkreasi atau merespon perubahan. Akibatnya, mereka menjadi tidak visioner, tidak mampu melihat kedepan.
4. Terlalu Banyak Kontrol
Kontrol tak boleh melebihi jam kerja yang dapat diberikan seorang eksekutif. Di Indonesia, sebuah Badan Usaha bisa dikendalikan oleh banyak alat kontrol yang menyita banyak sekali waktu seorang eksekutif, mulai dari kantor akuntan, internal auditor, BPK, BPKP Petugas Pajak, Bapepam, Komite Audit, sampai DPR/DPRD. Kontrol yang berlebihan dapat membuat eksekutif keletihan dan sulit mengambil keputusan.
5. Terlalu Banyak Perlindungan
Orang-orang yang memiliki terlalu banyak benteng perlindungan tidak merasa perlu keluar dari bentengnya dan mengendus pasar. Akibatnya, mereka tidak merespons perubahan sebagaimana mestinya.
Ketika sesuatu yang baru bermunculan, seorang eksekutif harus merespons. Kalau orang-orang yang bekerja tidak merespons maka lambat laun organisasi perusahaan akan tersaing dan Anda akan hidup di luar habitat yang seharusnya Anda tinggali. Berikut ini adalah sebuah kasus yang dihadapi oleh PT Indofarma, Tbk, sebagaimana yang informasinya sudah banyak diulas dimedia massa.
Contohnya adalah Kasus PT Indofarma, PT Indofarma didirikan pada tanggal 26 Januari 1996 dan bergerak dalam pembuatan obat-obatan dan bahan-bahan pembuat obat. Meski perusahaan dapat membuat dan memasarkan berbagai jenis obat, Indofarma lebih dikenal sebagai pembuat obat generik yang ditujukan untuk rakyat miskin. Oleh karena itu, obat-obatan yang dibuat lebih banyak dipasarkan secara tender dan dibeli pemerintah untuk diserahkan kepada rumah sakit-rumah sakit milik perusahaan pusat, daerah, dan puskesmas.
Nafas birokrasi dan kepanjangan tangan pemerintah masih terus dirasakan di PT Indofarma sampai dengan tahun 2000. Proses evolusi yang lamban tidak menimbulkan masalah selama perekonomian berada dalam kendali kekuasaan negara. Saat itu, selain PT Indofarma, pemerintah juga masih menguasai tiga perusahaan farmasi, yaitu PT Kimia Farma (lebih dikenal demgam apoteknya), PT Biofarma (lebih dikenal sebagai pembuat vaksin) dan PT Phapros (anak perusahaan PT Rajawali Nusantara Indonesia).
Perubahan mendasar pada tahun 2001 setelah perusahaan mendapat izin untuk go public dengan menjual saham-sahamnya pada Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya. Hal ini menyebabkan pada akhir tahun 2001, perusahaan dinyatakan meraih laba bersih perseroan setelah pajak sebesar 122,5 miliar rupiah. Indofarma adalah sebuah perusahaan pembuat obat dengan skala besar. Skala besar ini dibutuhkan untuk memproduksi secara efisien sehingga dapat mencapai skala ekonomis dan menjual dengan harga murah. Tetapi, pada saat yang bersamaan di Indonesia muncul UU tentang otonomi daerah. Salah satu dampaknya yaitu perubahan pembelian obat, yang tadinya dilakukan secara massal dan terpusat pada pemerintah pusat (Departemen Kesehatan) sekarang dapat dipesan langsung oleh pemerintah-pemerintah daerah (untuk rumah sakit-rumah sakit pemerintah di daerah). Selain itu, muncul pabrik-pabrik obat kecil yang tersebar diberbagai daerah.
Kemudian, manajemen perusahaan mengalami sejumlah masalah baik disengaja maupun tidak karena tidak siap menghadapai tuntutan baru. Akibatnya perusahaan rugi sebesar 59,8 miliar rupiah. Masalahnya adalah: pertama, harga jual yang diterima perusahaan dibawah total biaya per unit. Kedua, laporan akuntansi perusahaan tidak dapat mendeteksi kerugian sejak dini. Ketiga, langkah yang diambil kurang tepat sehingga terjadi pemborosan. Keempat, tradisi pencatatan yang kurang tepat. Selain itu juga adanya kulaitas SDM yang kurang memadai, perlakuan yang kurang tepat terhadap anak perusahaan, sistem informasi manajemen yang tidak konsisten, serta cara-cara pemberian komisi penjualan yang tidak tepat. Menghadapi situasi tersebut Indofarma harus mengubah cara-cara dan kebiasaan lama dari berbisnis secara konvensional, boros, kurang perhitungan dan sebagainya. Pada tahap awal perlu negosiasi kembali dengan pemberi pinjaman, efisiensi produksi, peninjauan kembali struktur biaya, kemudian pengembangan produk dan perbaikan cara kerja yang sesuai tuntutan jaman dan persaingan. Dengan demikian diharapkan perusahaan kembali sehat dan siap tumbuh kembali.
Idealnya berubah sendiri
Perusahaan seharusnya bisa berubah sendiri tanpa proses perubahan yang diintervensi dari luar. Namun pada tahun 1998 pemerintah Indonesia telah berubah secara drastis dengan intervensi Negara asing antara lain IMF, World Bank dan Negara-negara adikuasa. Akibatnya, penderitaan dialami oleh bangsa ini karena tidak adanya mekanisme yang baik. Tekana psikologis dialami oleh bangsa Indonesia dengan adanya penembakan sejumlah mahasiswa oleh aparat, ribuan buruh kehilangan pekerjaan, anak-anak putus sekolah, ribuan toko dan kendaraan terbakar, puluhan bank ditutup, dan ribuan perusahaan merugi.
Proses belajar merupakan syarat untuk berubah sendiri. Semua orang di dalam perusahaan adalah manusia pembelajar , dan bukan lah karyawan (employee), melainkan interpreneur, yaitu orang-orang kreatif yang selalu mencipta, mencari cara-cara baru dalam membuat dan memasarkan produk.
Tradisi untuk berubah telah diterapkan sejak dini pada perusahaan-perusahaan yang berumur panjang, baik dengan mengubah posisi atau dengan mengubah desain kantor agar manusia terbiasa dengan adanya perubahan. Menjadikan organisasi sebagai lembaga pembelajaran sangat penting karena perubahan hanya bisa terjadi bila ada kemampuan belajar (learning ability). Ketersediaan informasi yang accessible dan selalu diperkaya melalui proses interaktif yang sehat merupakan inti dari organisasi yang belajar (learning organization). Karena manusia-manusia dalam organisasi harus selalu dekat dengan informasi, melihat fakta-fakta baru dan tertantang untuk menciptakan yang baru.
Contoh kasus adalah Irwan hidayat yang mengembangkan PT Industri Jamu Sido Muncul menjadi perusahaan jamu terbesar dan termodern di Indonesia. Di tangannya perusahaan ini menjadi usaha besar, modern dan dinamis, bahkan tidak terpengaruh krisis 1998, malah menjadi semakin besar setelah krisis. Irwan merupakan manusia pembelajar yang selalu beradaptasi dengan perubahan, meskipun pendididkannya hanya SMA. Setelah mengetahui mitos-mitos seputar jamu, maka ia mulai membenahi produk dan menerapkan standar tinggi. Dengan demikian produknya bisa diterima oleh pasar. Ia pun mengubah logo, kemasan dan cara-cara komunikasi dengan bintang-bintang unggulan dalam beriklan. Produknya pun dikembangkan bahkan Sido Muncul mulai berevolusi menjadi produsen makanan yang dipasarkan melalui jaringan Multilevel Marketing. Sembilan langkah yang diambil Irwan yaitu:
Pengembangan produksesuai dengan perubahan pelanggan
Membangun hubungan dekat dengan pelanggan
Membangun hubungan dengan hati bukan semata-mata dengan akal
Bukan semata-mata mencari uang
Komunikasi ditujukan untuk membangun kepercayaan
Bekerja dengan cepat baik dalam mengambil keputusan, meluncurkan produk dan menariknya kembali jika diperlukan
Mengaitkan jamu dengan pariwisata
Membangun intuisi, agar jamu dapat diperhitungkan dalam dunia pengobatan
Memperbaiki SDM secara terus-menerus.
Pada tahun 1997, saat banyak industri terkeok-keok menghadapi badai krisis yang melanda, PT Sido Muncul justru mencanangkan pembangunan pabrik dengan sertifikasi industri farmasi, dan laboratorium yang terstandarisasi sebagai laboratorium farmasi. Oleh karena itu pada tahun 2000 Departemen Kesehatan memberikan sertifikat Cara Pembuatan Obat yang Baik (CPOB) kepada PT Sido Muncul padahal selama ini industri jamu hanya mendapatkan sertifikat Cara Pembuatan Obat Tradisional yang Baik (CPOTB), sehingga PT. Sido Muncul siap menghadapi persaingan global. PT Sido Muncul akan berusaha menembus pasar China, dan Hongkong. Sedangkan untuk pasar di dalam negeri dilakukan diversifikasi produk dengan mengembangkan produk “brand” yaitu minuman kesehatan dalam bentuk serbuk. Selain itu juga mengembangkan produk mi instan, permen kesehatan, dan minuman kesehatan dalam bentuk cair. Selain itu, dilakukan langkah-langkah untuk membangun pasar vertikal. Jika selama ini jamu sering kali diidentikan dengan kalangan masyarakat di lapisan menengah bawah, kini dibangun citra bahwa jamu milik kelompok masyarakat menengah atas, pencitraan ini dilakukan dengan mengubah konsep iklan yaitu menampilkan tokoh-tokoh yang menjadi “wakil” kelas menengah atas. Promosinya pun tidak segan-segan untuk terjun langsung ke pasar menjumpai distributor, agen, bahkan pedagang jamu gendong atau pemilik kios jamu.
Berbagai penghargaanpun didapat antara lain Kehati Award tahun 2001, Bung Hatta Award tahun 2002 sebagai Perusahaan Teladan, Produk Terbaik dari ASEAN Food Conference ke-8, Penghargaan Merek Dagang Indonesia tahun 2003, dan penghargaan dari Departemen Perhubungan dan Departemen Tenaga Kerja sebagai pelaku bisnis peduli lingkungan.
Namun semua yang telah diraih tidak lepas dari banyak faktor luar yang mendukung missal dari orang gila yang mengatakan jamu pahit dan tidak enak sehingga membuat PT. Sido Muncul berfikir untuk membuat jamu yang disukai.selain itu pemberian upah berdasarkan kelayakan bukan upah minimum karena dengan upah yang layak, kita bisa meningkatkan produktifitas dan itu dapat menghemat biaya.
Kini yang menjadi cita-cita adalah mengembangkan industri jamu sebagai bagian dari sistem Pembangunan Kesehatan Nasional. Untuk itu, PT.Sido Muncul sedang merintis langkah untuk mendidik para pengobat atau pendidikan naturopath.
Sebuah organisasi belajar melalui beberapa tahapan yaitu:
SDM yang diseleksi.
SDM dipimpin oleh pemimpin yang entrepreneurial, dekat dengan pasar, kompetitif dan dinamis.
Proses pembelajaran terjadi di dalam dan di luar.
Ada linkages antara organisasi dengan keadaan diluar organisasi.
Ada wadah untuk mengakumulasi dan menyebarkan informasi.
Ada pengakuan dan imbalan terhadap keberhasilan pada individu dan group.
Tidak ada conflict of interest pada setiap level, baik pada pimpinan maupun operasional.
Ada “guru” yang dapat dijadikan tempat bertanya yang dapat berupa :
Afiliasi dengan lembaga pendidikan/penelitian
Advisor/konsultan
Perpustakaan
Forum diskusi
Ada proses yang jelas yang memungkinkan bagi sumber daya manusia melakukan hal-hal yang sifatnya inovatif.
PENUTUP
Perubahan atau pembaruan atau apapun namanya (misal turnaround, reformasi dsb.), dilakukan untuk melanjutkan kehidupan. Tentu saja terdapat perbedaan antara perubahan yang harus dilakukan untuk perusahaan, manusia, dan Negara (pemerintah). Tetapi ada kesamaan antara ketiganya, yaitu ketiganya berhubungan dengan manusia dan kelangsungan hidupnya.